Mao Tsé-tung ainda manda na China

Segundo o jornal Publico, que cita a "Harvard Business Review", num texto de Shaomin Li, professor de Gestão e Empresas Internacionais na Universidade de Old Dominion, em Norfolk, Estado de Virgínia, "os executivos de multinacionais que estabeleceram parcerias com empresas chinesas não têm nada a perder em estar atentos à remanescente influência que Mao Tsé-tung ainda hoje exerce sobre os executivos chineses de maior sucesso. Tal como devem ter presente que há uma táctica de liderança em particular que pode ditar o fim de uma "joint-venture". O estudo levado a cabo sobre as práticas e atitudes dos CEO chineses demonstra claramente que os princípios de Mao continuam a influenciar as decisões dos executivos de topo. Dos 15 entrevistados apenas um disse não recorrer aos ensinamentos de Mao na área da gestão. Consideremos agora a forma como Mao exerceu o poder, isto é, no caos em que mergulhou o país, dividindo e colocando os diferentes grupos sociais uns contra os outros. Para mudar a paisagem política, Mao orquestrou um movimento que absorveu toda a população chinesa, como foi o caso da campanha contra Liu Shaoqi - número dois do Partido Comunista Chinês - e seus aliados, para criar, numa segunda fase, um ambiente de tumulto e agitação dirigido às bases, com o objectivo destas denunciarem determinados quadros ou figuras de topo. A maioria dos quadros foi obrigada a abandonar o cargo, enquanto um pequeno grupo acabou reabilitado por Mao. Deng Xiaoping foi denunciado num processo idêntico, reabilitado e novamente denunciado. Durante o nosso estudo, conduzido por Garry D. Bruton da Universidade Cristã do Texas, tivemos oportunidade de entrevistar CEO chineses que utilizam uma versão empresarial dessa táctica: primeiro consolidam a sua autoridade mantendo os gestores sénior num total estado de incerteza e depois instigam os funcionários subalternos a pressionar e a criticar os executivos intermédios e superiores. Uma empresa de "pagers" que tivemos oportunidade de estudar é um exemplo paradigmático. O CEO, em vez de despedir directamente alguns gestores intermédios, persuadiu funcionários subalternos a desafiar e a contestar o seu trabalho. Não tendo alternativas decidiram apresentar a sua demissão (não identificamos os nomes dos CEO por estes terem pedido anonimato). A antiga directora-geral de um "call center" passou por um processo semelhante. Depois de o CEO da empresa-mãe ter ordenado aos seus subalternos que contestassem as suas ordens e a pressionassem no sentido de apresentar demissão, acabou efectivamente por fazê-lo. Muitos dos líderes empresariais chineses, figuras de referência nos respectivos sectores, têm recorrido frequentemente a estas e outras tácticas inspiradas nos princípios de Mao para dominar os seus gestores. Entre eles figura Zong Qinghou, fundador e ex-CEO da Wahaha, uma "joint-venture" sino-francesa de bebidas. Zong desvirtuou os procedimentos organizacionais formais e instou os funcionários da Wahaha a denunciar publicamente a equipa de gestão francesa. O litígio entre as partes ainda não estava resolvido à data da escrita deste artigo.O parceiro multinacional de uma empresa chinesa tem, assim, todo o interesse em identificar as tácticas de Mao e em interpretá-las como um sinal de autoritarismo e dissimulação (o pendor para o secretismo é uma característica patente na maioria dos CEO que estudámos), que resultam, regra geral, em decisões à revelia do processo de decisão formal. Estas empresas caracterizam-se, em grande parte dos casos, pela ausência de uma estrutura organizacional bem definida e pelo forte poder dos CEO, os quais podem facilmente anular os acordos firmados pela empresa e, consequentemente, reduzir a capacidade da "joint-venture" de implementar as estratégias oficiais. Não é fácil identificar os CEO mais permeáveis às tácticas cultivadas por Mao, mas o factor idade é muitas vezes um aspecto a ter em conta. Mao marcou indelevelmente a forma de pensar dos chineses que hoje têm mais de 40/50 anos".